汽車維修工績效考核

A. 汽車維修工考評工作中的考核哪些模塊

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記「1」，相對較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、功貳顛股郯噶奠拴訂莖較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標准達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標准來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、准確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

B. 汽車修理工加提成如何計算

獲得基本工資+提成(合同中給出的百分比)+獎金。

傭金是在入職時以上述合同價值交換確定專的，按公司屬規定具體劃分。要知道工資收入分配作為主要調整方式之一，一般會在公司文件中有傭金分配的相關文件。

該組成部分可用於調動關鍵人員(專業)和初級人員(學生和學徒)的效率。通常傭金是10%到20%，但如果公司很小，可以低於10%。

(2)汽車維修工績效考核擴展閱讀：

部分汽車維修公司績效考核方法:

實際工資=保障工資*80%+績效獎金+額外工資-其他扣減。

保障工資：根據員工的職位、學歷、工齡、職稱和技能水平合理設定，按照合同及相關標准執行。

績效獎金：(績效考核分值+績效考核分值)×100%×績效獎金系數×績效獎金基數。是根據員工當月完成的工作任務、質量和規章制度遵守情況確定的，是員工綜合考核績效獎勵的體現。

額外工資：公司規定有工作津貼、溝通津貼、夜班津貼、加班津貼等。

C. 汽車維修質量考核指標什麼意思

第六條汽車抄維修業戶必須有明確的質量負責人和質量檢驗員，質量檢驗員必須經過當地汽車維修行業管理部門培訓、考核並取得汽車維修檢驗員證，方可上崗。

第七條汽車維修業戶必須做好質量管理的基礎工作，建立健全並嚴格遵守與企業維修類別相適應的技術管理、計量管理和質量檢驗等規章制度。

第八條汽車維修業戶在維修生產中必須遵守以下法規和標准：

（一）國務院發布的《工業產品質量責任條例》的有關規定；

（二）國家標准局發布的各項汽車修理技術條件，以及機動車運行安全技術條件、機動車允許雜訊及測量方法和汽、柴油車排放標准及測量方法等；

（三）交通部第13號令發布的《汽車運輸業車輛技術管理規定》；

（四）交通部頒發的有關汽車修理技術標准
從簡單的開始：
1、汽車的構造……，各部件主要功能。
2、NVH、ECU
3、發動機工作原理，型號、主要區別。一般問題都是發生在發動機為核心的功能系統上的。
4、各種汽車的性能參數及評價標准。

D. 請問:汽車修理工績效工資考核辦法

發一篇機修的考核辦法，參考一下：
機修工績效考核細則
針對機修工崗位的特殊性，充分體現公平，公正，客觀合理的考核規則，激勵員工工作積極性，調動全員創新意識。制定適應本車間工作的工作考核方法。以具體工作的量化達標為考核基本依據。

一 工作量 *40分*
（1）以每一工作日為一記量單位包括維修項目，修理時間，修復後持續工作時間。為日記分標准持續工作時間/修理時間*工作項目比較日工作量及工作效率記錄當日工作記錄。
（2）工作態度積極認真如無故怠工，推脫。經操作人員或管理人員確認 （每次扣2分）
（3）維修時如查不出原因或自己無法解決的技術問題應立即與班長聯系。每次設備修理結束後，應觀察一段時間（10個產品以上）確無問題，請操作工在報修單上簽字確認後，才算完成任務。（無故不執行扣1分）
（4）工作完成將維修現場清理干凈，工具及零件歸位。換下來的舊零件應收回，帶回機修間，如能修復，盡可能修理。 （無故不執行扣0.5分）
（5）修理應填報修單，各人應做好工作記錄。作為月度考評依據之一
（6）以出勤及加班加點考核工作積極性視工作實際情況增減（最多不超0.5分）
以上依據維修工作記錄出勤考核表及操作報修工作聯系單
2對應各機修人員負責的機台及設備的維護保養；
（1）機台所有零部件有無缺失及損壞 （每一處扣0.5分）
（2）跑冒滴漏的及時處理 （每一處扣0.5分）
（3）各潤滑點的通暢及無外漏時間周期設定合理，固態油脂加註每15個工作日加註1次 （每一處扣0.5分）
（4）各安全保護機構的齊全有效 （每一處扣 1分）
（5）吸料乾燥瀘芯每2個工作日清理一次 （每一次扣0.5分）
（6）油箱減速機油位及瀘芯的定期更換， （每一次扣0.5分）
（7）各人專管的生產設備，每班至少巡視、點檢二次，觀察設備運行情況，存在的問題及時反饋給班長，並為維修作好配件和准備工作。 （無故不執行扣0.5分）

二 質量 *20分*
1 對所修機台及設備生產的製品的質量保證，如因其修復後發現還有質量問題 扣1分。
2 對應各機修人員所負責的機台產生質量問題；
（1） 重量不穩
（2） 製品外觀及合模線達不到要求
（3） 瓶蓋配合不達要求
（4） 30點調節達不到抗壓
（5） 模具損傷而不能查明原因（如無特殊原因以上一項扣1分，造成嚴重後果酌情加扣）

三 效率 *20分*
1.認真做好設備維修工作，及時排除設備故障，確保生產設備正常運轉，減少停機時間。（ 根據工作聯系單酌情加扣）
2.合理的工藝參數調節是機台運行的最佳狀態及生產效率的保障
無特殊原因將各工藝參數調至極限，或隨意更改而不標注說明（扣1分。）
（不明原因調節發現不及時扣機台責任人巡檢不力，造成設備損壞酌情加扣）
3.維修及時率、根據工作聯系單計算[維修及時次數/維修總次數]
4.設備完好率。以月度設備維保工作為參考依據進行評分
（所負責機台的月對比修理時間及產出量為依據）

四、業務知識及專業技術能力 *20分*
1.每月對本專業做一次理論測試。包括實際工作中的應知應會、技術基礎、操作規程、崗位職責 回答充分全面與實際工作相結合。
2.本崗位實際技能及操作考核 工作中對車間制定的各項操作規程及規范的執行和遵循程度。（由班組負責人進行考核及評判）

五．創新拓展能力（以新思路、新方法創造性地解決實際工作難點的能力）*加分項*
1、結合本車間實際對生產設備存在的各種弊病進行根治。
2、對工藝參數進行合理有效設置，促進生產效率，優化製品。
3、解決生產中的痼疾，難題。或對節能降耗有實質效果的方法策略。
4、在修舊利廢及合理替代零配件方面為生產創造一定價值。（以上按公司有關規定酌情加分）

六、被考核者的權利和義務
1、在績效考核過程中，被考核者有權利通過績效溝通了解自己的績效考核依據和考核結果，並可就考核過程中存在的問題,與車間負責人/班組考核者進行溝通，
2、被考核者的義務，被考核者應認真履行工作職責，虛心接受考核結果，不斷改善和提高自己的工作績效和工作效率。

七、車間機修工績效考核大綱
車間機修工的工作質量與生產有密切的關系。完善工作方式。進一步加大績效工資考核方案。
1.各人詳細記錄當班工作內容，詳實反映每日工作量，並由當日代班長或操作工簽字證明，明確維修時間，避免出現拖時間和扯皮現象，每月工作量和考核獎金成正比。既多勞者多得。
2.單個設備修理時間與考核獎金成反比，既效率高者多得，
3.維修成功率與考核獎金成正比，水平高者多得既能者多得。
4.返工率與考核獎金成反比。並納入修理時間。
5.負責機台與考核獎金掛鉤，檢修保養達標率及單機持續生產時間成正比。
6.創新拓展能力（以新思路、新方法創造性地解決實際工作難點的能力）按具體績效加分。

E. 誰能幫我解決：汽車修理行業績效工資考核方法

薪酬設計按步走
薪酬設計的要點，在於『對內具有公平性，對外具有競爭力。『
---- 建立一套『對內具有公平性，對外具有競爭力『的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。
---- 不同的人對『薪酬『有不同的理解。有的人將『薪酬『理解為員工所獲得的一切有形的（財物形式）和無形的（非財物形式）勞動報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題，獎勵、福利方面的問題將在後續文章中做更多介紹。
---- 要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
---- 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
---- 職位評價（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標准，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。
---- 職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
---- 科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決『當官『與 『當專家『的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。
---- 大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多採用11~15級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broadbanding），即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
---- 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer（偉世顧問）、Watson Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
---- 薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
---- 只有採用相同的標准進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的准確性。在報紙和網站上，經常能看到『xx職位薪酬大解密『之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，准確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
---- 由於IT行業人員流動比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機會，了解競爭者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
---- 薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線（見圖1）。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點；然後整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處於什麼位置。
第四步：薪酬定位
---- 在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
---- 影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
---- 同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
---- 在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
---- 報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了『人才基本法『，把報酬觀列入『公司憲法『中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。
---- 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合並考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。
---- 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20%，下限可以低於中點20%。
---- 相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同（由於績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
---- 績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
---- 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
---- 不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實施和修正
---- 在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出准確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，為准確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。
---- 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
---- 為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
---- 依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配製度，將會適得其反。

經營之道：薪酬管理把握好三個公平
在人力資源管理諸領域中，薪酬政策是最富有挑戰性的，需要考慮的因素很多。
從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內部公平和員工公平。
外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報酬。內部公平是指在組織內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。這就要對員工所做的工作進行評價。員工公平是指僅依據員工的諸如業績水平和資歷等個人因素對同一家企業完成類似工作的員工進行支付。
按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此給業務售貨員提成不失為一個積極的措施，但要明確業務人員的工作內容和任務職責。任何領域的不公平都會引發道德上的嚴重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報酬他們將不會盡力工作，甚至離開企業。這都會損害組織的整體業績。

認識全面薪酬戰略
「全面薪酬戰略」是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國。當時美國公司處在結構大調整時期，許多公司將相對穩定的、基於崗位的薪酬戰略轉向相對浮動的、基於績效的薪酬戰略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤。「全面薪酬戰略」的概念在此基礎上產生。
公司給受聘者支付的薪酬分成「外在」的和「內在」的兩大類，兩者的組合，被稱之為「全面薪酬」。「外在」的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權等長期激勵薪酬，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。

「內在的」激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓的機會、提高個人名望的機會（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環境、以及公司對個人的表彰、謝意等等。
外在的激勵與內在的激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在過去的計劃經濟體制下，我們只強調精神的作用而在物質報酬上「吃大鍋飯」，傷害了員工的工作積極性。在市場經濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決問題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。
據不久前中國社會調查事務所的統計，當代大學生擇業主要考慮的因素依次為：個人發展前途、薪金水平、公司的實力、公司的管理水平、職位、人際關系和工作環境。又據惠悅顧問公司去年在美國通過對100萬名員工的調查統計，對員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對工作有重要性、有表現自己能力的機會、有意思的工作、喜歡共同工作、有機會得到提升、所希望的薪酬。雖然美國和中國的經濟發展不在一個水平上，但也反映出人們對物質和精神的激勵都是需要的。
但是在現實社會中，如何科學地把握全面薪酬的兩個方面，使它們有效地配合起來，是企業經營者經常面臨的一個難題。一般地來說，外在的激勵由於是可量化的，它們可以通過市場競爭來達到一個平均的水平。關鍵是企業要能適時地了解和掌握市場上本行業內各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據。薪酬高了則增加企業成本，低了又吸引不來人。
內在的激勵是非貨幣化並難以量化的，但有一部分內容也反映在市場競爭之中，也可以通過市場進行了解，如培訓機會、公司名望等。還有一部分內容則完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環境、公司對個人的名譽表彰等等。
全面薪酬戰略僅僅有了市場數據作為支持是不夠的，它的成功實施還要靠公司與受聘者之間的協商，達到雙方利益的平衡。一個好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎，但在實際運作時，還要靠大量、具體的溝通來支持。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的願望和要求。否則，再好的體系構想也難以奏效。而受聘者由於年齡、經歷、企業工齡、個人和家庭情況等千差萬別，對同一種全面薪酬體系的反應和要求也會很不一樣。因此，如何在不違背總體薪酬戰略和設計方案原則的情況下，設計一些「彈性」的方案，尤其是在福利方面，多一點彈性，將會更有吸引力。

F. 汽車維修工該怎麼考核，考核指標有哪些

從簡單的開始：
1、汽車的構造……，各部件主要功能。
2、NVH、ECU
3、發動機工作原理，型號、主要區別。一般問題都是發生在發動機為核心的功能系統上的。
4、各種汽車的性能參數及評價標准。